云巨頭的最大貪腐土壤：雙算

2015年3月，張華赴杭州參加了湖畔大學一期成員開學典禮。

聆聽完諸多企業界大佬經營公司的分享后，張華決定，把系統全面上云，并十分迅速地與國內頭部云廠商直接簽訂上千萬的訂單。

然而，和云廠商持續合作多年后，張華偶然發現了一件令他十分震驚的事情。

【資料圖】

當時，他手下的一名運維員工離職鬧情緒，不愿把云賬號及時交出來，導致整個云管理系統沒辦法操作，內部人員急得焦頭爛額。

員工多次嘗試在云廠商后臺提交申訴，卻無果而終。

因為按照云廠商服務規則設定，虛擬空單提交申訴，必要填客服號，無奈之下，員工只好找原來簽單銷售要客服號，結果銷售告知自己早就離職，沒辦法查看。

這一波三折之下，張華不得不親自出馬，托人找關系去查客戶號。

不查不知道，一查嚇一跳，自家用了7年的云服務，竟然掛在一家他從沒聽過的代理公司名下。

“我根本不知道有代理商的存在，我們一直都是和這家云巨頭直簽的啊！”張華當時情緒十分激動。

一場與直銷的合作，代理商為何會無端冒出來？張華百思不得其解。可他不知道的是，這背后可能是一起云廠商員工內外勾結的腐敗事件。

這一切，要從云巨頭最大的貪腐土壤“雙算”說起。

雙算，給了員工內外勾結的分贓機會

所謂雙算，實際是一套為解決代理商與直銷業績分配的制度。

在開拓市場過程中，原廠與代理商難免會出現“撞客戶”的情況，為防止雙方間的沖突，激勵雙方共同做大市場，云廠商決定出雙份錢，鼓勵兩者合作推進客戶，一旦客戶簽約成功，既算直銷業績，也算代理商業績。

同時，為實現銷售與代理商之間的關聯，云廠商設置了兩種方式：第一種是當客戶通過代理商給到的專屬鏈接進行注冊、下單，即可進行關聯；第二種是直銷通過后臺申請，把客戶關聯給代理商。

后者更為隱蔽，客戶在不知情的情況下，就可能變成代理商的客戶。

張華遇到的情況，便是后一種。

張軍并非個案，國內幾家頭部云廠商中都曾出現部分直銷員工，偷偷將自己大量客戶資源轉到代理商名下的情況。

還有部分直銷則更為猖狂，直接找朋友成立一家代理公司，將所有單子轉移到自己開的代理公司里。

“這種操作已經是個公開的秘密。絕大多數人是不敢的，但是餓死膽小的，撐死膽大的。”有知情人士坦言。

把自己的客戶轉給代理商，這聽起來毫無道理，到底直銷為何要這樣做？

這需要從云廠商設計的梯度返傭政策說起。

每年代理商都會定下當年的業績目標，一般業績完成度越高，所能獲得的返傭也越多。

以2024財年的阿里云返傭政策為例，假設一位精英級伙伴月度、季度、年度任務都完成，達到3000萬的目標，那該伙伴則可以拿到31%的返傭。與此同時，如果其當年度業績增長達到30%、48%、60%，增量業績還有對應的8%、12%、25%的返傭。

這種梯度設計背后的原則很樸素，多勞多得，激勵代理伙伴多做業績，設計本身沒多大問題。

但要拿到最高返點，單憑代理商一己之力比較難。

公開數據顯示，阿里云合作伙伴已經超過了12000家，服務了超過45萬客戶，但年銷售額過千萬也不過300多家。

那代理商是否可以聯合直銷一起做業績？

這個答案是肯定的。

在所有云廠商的雙算規則下，代理商與直銷之間沒有利益之爭，于是一些直銷與奸詐的代理商開始想辦法合作，串通分傭。

一些代理商更是直白提議：只要直銷給力，助力完成高業績，他們則可以讓渡一部分的返傭比例，私下單獨給到直銷。

“代理商拿一半，剩下的一半，三分之二返給客戶，另外三分之一偷偷轉給直銷。”有知情人士對雷峰網透露。

對直銷來說等同于，這是打一份工，但賺了雙份錢。

這讓直銷與代理之間的腐敗行為快速滋生，而且也引發云廠商內部“劣幣驅逐良幣”，讓許多認真做事的代理商產生不滿。

劉世民是一家云廠商的老牌代理成員，前不久發生了一件讓他十分郁悶的事。

他的幾個員工離職后，和云廠商直銷單獨開了一家代理公司，不光把公司原來的一些老客戶帶走了，最后這幾位離職員工竟然還成了云廠商的優秀合作伙伴。

“開生態大會那天，臺上11個人領軍令，其中1個是我們公司員工，還有3個是前員工。那天我都想直接用紅酒潑人了！”劉世民表示。

后來劉世民將此事投訴給云廠商內部高管，對方收到違規證據后確實將銷售雙規處理，但遲遲未對代理公司動手。（關于期間的人事紛爭、決策博弈，歡迎添加作者微信 mindy1857 交流）

一方面，違規代理公司畢竟是銷冠，一旦殺起來很可能會引起其他代理商和直銷的恐慌。另一方面，云廠商內部高管頻繁變動，在這種人事動蕩下，管理層一來傾向于不惹事，二來也認為短期內出不了效果。

“我們好好付出，結果云廠商卻扶持有問題的人。”這件事讓劉世民感覺很受委屈。

“如果大家都想搞業績，很顯然，就沒有人想服務客戶了！”

的確，服務可以稱得上是To B廠商們的“生命線”，如果沒有了服務，再大的客戶也會流失。

一位采買過多家云的從業者表示：“我們選擇云廠商，價格是考慮因素，但更主要的，還是看服務。”

目前他們公司采買一家中型云廠商的資源，雖說招牌沒云大廠那么響亮，但處理問題效率很快，一個電話就可以解決問題，流程并不繁瑣復雜。

反觀國內幾家知名云大廠，客戶無論大小，都在大廠身上吃過服務的虧。

小客戶不必說，要處理問題還是得提交工單走流程。大客戶雖說有專屬銷售在跟進，但對應的服務質量，有時只能用“敷衍”來形容。

例如萬科，論金額已是千萬級客戶，論名氣也是行業龍頭。但據業內人透露，即便知名如萬科，之前分配到的服務資源，也才半個BD。

萬科不是沒有投訴過，但云廠商的對策也只是更換了BD的人選，服務流程和質量未見絲毫改善。

可是在國外云廠商身上，這種服務很難見到。

“AWS在服務萬科這類千萬級的客戶時，光是SA（服務顧問）都會配備2個，幫助客戶進行業務架構梳理和渠道規劃。”有行業人士表示。

除為大客戶配備充足的專屬服務人員外，AWS整個服務流程和體系搭建也比較完善。

作為一個客戶，你只要有意向遷移至AWS，隨后AWS就有兩大團隊為你提供相應的服務支持，全流程確保你能用上云、用好云。

在前期遷移環節，由于技術能力、人員等方面的限制，許多客戶可能無法單獨完成遷移。這時，你只需要支付一定的費用，AWS產品服務團隊就會幫助你完成云的遷移、落地服務。具體費用一般結合遷移的難度、遷移時長、遷移人數綜合決定。

在遷移完成后，你可以繼續支付一定的服務費用，AWS會指派一位專門的技術客戶經理與你對接，確保提供上線之后業務穩定運行。

而國內部分廠商為了增速，犧牲了太多東西，也滋生出無數規則上的漏洞。

雙算，本是化解直銷與代理商矛盾的唯一解法

雙算不僅造成大公司生態的劣幣驅逐良幣，也讓作為云廠商的服務大打折扣——那云廠商當初，又為何要采用雙算？

其實雙算的出現，是為解決直銷與代理商獲客的沖突。

做增長、沖營收、重規模，是云廠商在發展之初奉行不變的戰略。也由此，前幾年云廠商的生態伙伴注冊管控比較寬松，只要你是一家公司，就能通過官網注冊成為合作伙伴，獲得代理銷售的資格。

但在這一階段，倘若雙方都恰巧對接到了同一個客戶，不算原廠的業績，直銷團隊就沒動力；不給渠道返傭，伙伴關系就會生嫌隙。

騰訊會議是解決這一矛盾的典型案例，雷峰網曾在《騰訊會議「生態」反思錄：找對人、分對錢、管住手》文章中分析過騰訊會議的生態建設。

2020年底，由于疫情的催化，線上會議需求逐漸常態，為企業提供更多部署、支持和服務也變得更有必要，于是在2021年初，騰訊會議的生態建設被提上日程。

騰訊內部人員透露，當時云會議在業界比較新，能借鑒的也只有Zoom，但Zoom主要市場仍在美國，中國市場還沒那么普及。所以騰訊會議在生態搭建時，基本都需要自己摸索。

為解決業績分配問題，一開始騰訊會議參照了許多To B原廠的做法，采取單算。但實踐證明，這種分配方式并不合適。

他們的直銷團隊在沿行業線開拓時，很容易出現和代理伙伴“撞大客戶”的情況。

為爭奪客戶，許多代理商伙伴開始壓低價、給打折等方式從其他同行手中“奪食”，這無形之中加速銷售之間的矛盾升級。

這顯然不是公司所想看到的。代理商與直銷相互撕扯，不僅會讓整體業績受損，同時后續服務也會受到影響。

于是騰訊會議出臺雙算制度。

“雖然會有一些損失，但減少了內部沖突，有利于大家一起快速把這個市場做起來。”騰訊內部人員曾說。

也的確，從后續代理商上的反饋看，雙算機制下，代理商的簽單速度提速了不少。

某代理商坦言，客戶認可云大廠在這一市場的地位，而他們把直銷引入進項目中，相當于增加一個背書，項目簽單的整體難度也會降低。

“騰訊云的優勢在于和老客戶的溝通會更便捷，而我們的優勢是在POC測試、對接具體應用部門，以及最后交付上都更專業。兩種優勢疊加起來，在做蛋糕上，實現了1+1>2的效果。”

也因如此，過去很長一段時間，各家云廠商紛紛采取雙算，以此換得增長。原廠與伙伴相互配合、分工協作，這一階段里，雙算反而是一種“雙贏”。

取消雙算的代價，誰能承受？

但隨著云服務加速滲透進入千行百業，市場份額增長到一定程度，云廠商的目標從重營收轉向了重利潤，而代理商伙伴還在不斷增多，新的管理問題也隨之而來。

在梯度激勵機制下，每一家代理商沖業績的情緒被充分調動，每一家都拼命想夠到最高返傭，這就導致生態內部互撬對方客戶，“扯皮”現象頻發。

若云廠商毫無動作，便會如前文所言，優質代理商怨氣橫生；但若云廠商下定決心擺脫雙算，又會有另一批代理商利益直接受損。

考驗云大廠魄力的時刻到了，阿里云正是率先“刮骨療傷”、決定取消雙算的廠商之一。

不久前，阿里云宣布的最新代理伙伴傭金政策，就對雙算踩下了一腳急剎車——這一決定，據說還是由逍遙子親自拍板。

要取消雙算，必然要對現有客戶進行重新梳理，并且明晰每個客戶的歸屬問題。

目前云廠商的客戶類型大體分為三類：一類是直銷、代理商都共同跟進的客戶，一類是直銷、代理商分別跟進的客戶，一類是直銷、代理商都未跟進過的客戶。

而阿里云推出的2024財年合作伙伴傭金政策，重點對原來直銷與代理商共同跟進的客戶，進行了重新的分配，并且劃分出了A/B/C/D/E/F的類型：

A類：由阿里云商業技術工程師 (BTE) 跟進的阿里云頭部客戶

B類：由阿里云商業技術工程師 (BTE) 跟進的阿里云肩部客戶

C類：由阿里云渠道銷售指派伙伴跟進的客戶

D類：伙伴自拓客戶，且無商業技術工程師 (BTE)、渠道銷售、電銷跟進的客戶

E類：阿里云電銷跟進的客戶

F類：公海客戶，即無商業技術工程師 (BTE)、渠道銷售、電銷、伙伴關聯跟進的阿里云注冊客戶

從上述分配來看，阿里云將大部分頭部、肩部客戶、以及小客戶都收歸至直銷團隊，只有腰部客戶則有代理商跟進。

一位云大廠高管向雷峰網感慨道，“到了現在這個時候，云廠商要先活下去，代理伙伴不可能還躺在過去的功勞簿上睡大覺。”

的確，這種分配規則已經引發了個別代理商的不滿。在他們看來，此次重新分配會導致他們的業績大跳水。（更多信息，歡迎添加作者微信 mindy1857 交流）

雷峰網(公眾號：雷峰網)了解到，華南一代理商原來服務了諸多A/B類大客戶，年分銷總額達3億元，而本次調整后分銷總額直接縮水至5000萬元，對應的返傭金額也砍半，從2000萬元降至不超過1000萬元。

還有一家原來側重做E/F中小客戶市場的代理商，也因為阿里云的新政策出臺，丟了近數百萬的利潤。

此外，有些代理商雖分配到C類客戶，但新政策規定，分配的客戶只有產生增量業績，才能被計入到代理商業績中。例如，某代理商接手某C類客戶時，該客戶已有400萬元原始業績，按照新政策規定，只有代理商在此基礎上又簽單，這才算是代理商的業績。

做增量業績顯然不是一件容易的事。這就跟爬山一樣，越往上走，就越難攀登。

結合云市場的激烈競爭態勢，代理商同樣是做400萬業績，從400萬做到800萬，自然比0做到400萬要難得多。

當然，阿里云在制定新政策時也考慮到了任務難度，不僅將大量腰部客戶商機分配給了優質代理伙伴，而且今年給出的返傭比例比往年都要高。比如，原來的月度返傭比例是10%，現今提升至15%。

“對云廠商來說，取消雙算后遺癥，帶來的業績波動、改革陣痛，都是意料之中，畢竟每一次規則變動背后，總會涉及到利益的再次分配，在這個過程中總會有公司遭殃，也會有公司受益。阿里云這次調整，總體向好，受益者也會更多。”

人們總是害怕變化，不過在同行的分銷高管和頭部代理商們看來，阿里云勇于越過山丘，無疑對分銷市場起到了積極的表率作用，能夠進一步推動生態企業，跟隨大公司在這個充滿不確定性的時代里一起進化；也讓公司財務的治理，更加健康透明。

雙算是天使，還是魔鬼？

雙算制度，究竟是天使還是魔鬼？

事實上這個問題，沒有一成不變的答案。它既能成為推動業績增長的引擎，又可能成為腐敗滋生的溫床。

在發展早期階段，云廠商采用雙算，雖然是“下血本”出了兩份錢，成本大增，但這筆錢也花得值當，彌合了直銷與代理商之間的矛盾沖突，換取了增長，不失為一種雙贏選擇。

而如今有些企業選擇取消雙算，也是一種順勢而為。

一方面，長期推行雙算，所導致的種種貪污腐敗現象，急切需要企業加以整治。

任正非說過：“如果公司任由腐敗發生，不在制度上做更多改進和強化教育，公司就會走向滅亡。”

去年年底，馬化騰在騰訊內部員工大會上，也指出過類似的問題。他強調，集團內部的貪腐問題“真的是觸目驚心”，很多業務做不起來，并不是因為管理者問題，也不是業務方向問題，而是貪腐漏洞太大，業務被掏空。

另一方面，當下云廠商已經邁入新階段，營收增速逐步放緩，公司自然需要考慮如何更好降低整體經營成本。云廠商所面臨的“內憂外患”，我們也在此前的文章中有過分析，眼下的降本增效行為，同樣有其合理之處。

換言之，任何一項政策其實都沒有對錯，只是要看如何在合適的階段，用合適的方式，取得一個各方的平衡。

正如電影《飛越瘋人院》麥克墨在一場群體治療會議上所言："權衡之道是一項藝術，一切政策都取決于它們被實施的方式和時機。"

關于云巨頭與代理商之間的利益沖突，本文還有許多內幕未披露，添加作者微信 mindy1857 交流，接下來我們還將陸續推出云巨頭生態的系列稿件。

注：張華、劉世民皆為化名

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